| Minna Mattila-Aalto
Suorituskykyä mitataan sieltä, missä se näkyy – mutta johdetaanko sitä sieltä, missä se syntyy?
Pidin eilen 24.9.2026 webinaarin suorituskyvyn johtamisesta lämminhenkiselle yleisölle, joka toi mukaan hienoja ajatuksia ja kysymyksiä. Kiitos kaikille osallistumisesta ja ajattelukumppanuudesta! Kokosin tähän blogiin webinaarin keskeiset viestit.
Suorituskykyä mitataan organisaatioissa paljon. Tuotannossa seurataan kapasiteettia, läpimenoaikoja, laatua, toimitusvarmuutta ja kustannuksia. Palvelutuotannossa seurataan asiakasmääriä, palveluaikoja, laatua, asiakaskokemusta ja resurssien käyttöä. Johto saa raportteja, mittareita ja poikkeamia.
Suorituskyvyn johtaminen ei silti ole helppoa. Mittarista näemme yleensä varsin hyvin, missä tulos näkyy. Mutta missä ja miten kyky tuottaa tuo tulos syntyy?
Sama organisaatio, eri suorituskyky
Tarkastellaanpa esimerkiksi kahta saman organisaation yksikköä. Niillä on sama strategia, samat järjestelmät ja suunnilleen samanlaiset resurssit. Toisessa työt etenevät, ongelmat ratkaistaan nopeasti ja ihmiset ehtivät myös kehittää työtään. Toisessa tieto odottaa, päätökset viipyvät ja esihenkilöt paikkaavat päivän ongelmia.
Mittareissa ero näkyy ennemmin tai myöhemmin. Oleellista on saada selville, mikä eron tuottaa. Onko se johtaminen, osaaminen, prosessit, työkuormitus vai jokin muu? Todennäköisesti ei mikään näistä yksinään.
Strategian toimeenpanossa yksi keskeinen kysymys liittyy juuri yhteensovittamiseen. Strategia, rakenteet, johtaminen, resurssit ja ihmisten toiminta vaikuttavat toisiinsa.
Tämä kuulostaa paperilla siistiltä. Työpaikan arjessa se onkin vähän monimutkaisempi juttu.
Joku johtaa suorituskyvyn syntymistä – kuka?
Olen vuosien varrella törmännyt työpaikoilla monenlaisiin tapoihin organisoida työtä. Yhdessä niistä esihenkilön piti työntekijän sairastuessa järjestää työt ja tarvittaessa hankkia sijainen. Käytännössä ongelma ratkaistiin toisin. Esihenkilö ohjeisti työntekijöitä: Miettikää, miten saatte työt nyt hoidettua.
Kätevä ratkaisu! Ainakin yhdestä suunnasta katsottuna.
Työt ehkä saadaan hoidettua. Samalla henkilöstö alkaa itse ratkaista henkilöstömitoitusta, työnjakoa ja priorisointia. Ne ovat mitä suurimmassa määrin suorituskyvyn johtamista! Juuri työn organisointiin kuuluva vastuu siirtyy johdettaville.
Sama ilmiö voi tapahtua paljon huomaamattomammin. Esihenkilölle annetaan vastuu tiimin suorituskyvystä. Samalla hänellä voi olla omat asiantuntijatehtävänsä, asiakastyötä, palavereita, raportointia, rekrytointeja, kehittämishankkeita ja päivän mittaan ilmaantuvia yllätyksiä. Siinä sivussa pitäisi johtaa. Ja mielellään hyvin!
Esihenkilön pitäisi siis johtaa sitä, miten osaaminen, tavoitteet, työnjako, yhteistyö ja päätöksenteko muuttuvat tiimin suorituskyvyksi. Usein tämä tehtävä on kuitenkin yksi tehtävä muiden joukossa. Organisaation tasolla olisi siksi syytä kysyä myös, millaiset edellytykset esihenkilölle on annettu suorituskyvyn johtamiseen.
Katse siirtyy näin organisaatiotasolle. Mutta mitä käytännössä tarkoittaa se, että johto vastaa suorituskyvystä, jos sen syntymiseen vaikuttavien olosuhteiden johtaminen tapahtuu suurelta osin tiimeissä?
Suorituskyky ei synny organisaatiokaavion laatikoissa
Webinaarissa kuvasin organisaatiota tikapuina. Yksi askelma on myynti, toinen suunnittelu, kolmas valmistus, seuraava logistiikka. Mukana voivat olla palvelutuotanto, tuote- ja palvelukehitys, johtaminen ja kehittäminen.
Yksittäinen askelma voi toimia aivan kelvollisesti. Silti tikapuilla ei pitkälle kiivetä, jos askelmien kiinnitykset pettävät.
Organisaatiossa nämä kiinnitykset ovat hyvin arkisia asioita. Miten tieto kulkee, miten tavoitteet muuttuvat tekemiseksi, miten päätökset syntyvät, miten ongelmat ratkaistaan ja miten eri puolilla organisaatiota olevaa osaamista saadaan yhdistettyä? Näitä liitoskohtia on usein vaikeampi nähdä kuin yksittäisten toimintojen tuloksia.
Tuotanto- ja palvelujohto on hankalan tehtävän edessä. Sen pitäisi pystyä näkemään riittävän lähelle työn arkea ilman, että kaikki työn arjen johtaminen keskitetään johdolle. Esihenkilöiden taas pitäisi pystyä johtamaan tiimiensä toimintaa ilman, että organisaatiotason rakenteelliset ongelmat muuttuvat heidän henkilökohtaiseksi selviytymistehtäväkseen.
Keskiarvo voi näyttää hyvältä, vaikka pinnan alla kuohuu
Webinaarissa näytin esimerkin suuren organisaation tiimeistä. Saman organisaation sisällä prosesseja koskeva tulos vaihteli 21 prosentista 89 prosenttiin. Se herättää kysymyksen, miksi sama organisaatio onnistuu yhdessä paikassa, mutta toisessa ei.
Keskiarvojen alle voi piiloutua melkoinen määrä käyttämätöntä suorituskykyä. Sisäinen vaihtelu kertoo johdolle, mihin kannattaa katsoa tarkemmin.
Organisaatioanalytiikka voi auttaa paikantamaan eroja esimerkiksi johtamisessa, esihenkilötoiminnassa, toimintakulttuurissa, osaamisessa ja prosesseissa. Sen rinnalle tarvitaan toinen silmä.
On katsottava työn arkea. Mitä tässä yksikössä tehdään eri tavalla? Mikä auttaa työtä etenemään ja mikä sitä jarruttaa? Mitä hyvin toimivasta yksiköstä voidaan oppia?
Mittari saattaa paikantaa kohdan. Se ei kuitenkaan vielä kerro koko tarinaa.
Asioiden ja ihmisten johtaminen kohtaavat työssä
Organisaatiolla voi olla paljon osaamista, hyvät järjestelmät, toimivat prosessikuvaukset ja kunnianhimoinen strategia. Ne muodostavat suorituskyvyn edellytyksiä. Arvoa syntyy, kun organisaatio kykenee käyttämään niitä yhdessä toimivalla tavalla.
Jako asioiden ja ihmisten johtamiseen on suorituskyvyn näkökulmasta siksi vähintäänkin omituinen. Tuotanto ei etene ilman ihmisiä. Ihmisten työ ei etene ilman rakenteita, päätöksiä, tietoa, työvälineitä ja toimivia prosesseja.
Webinaarin pääviesti kuului: Organisaation suorituskykyä ei johdeta mittareilla, vaan johtamalla niitä olosuhteita, joissa organisaation aineeton pääoma muuttuu yhteiseksi suorituskyvyksi.
Organisaation suorituskykyä ei johdeta mittareilla, vaan johtamalla niitä olosuhteita, joissa organisaation aineeton pääoma muuttuu yhteiseksi suorituskyvyksi.
Mittareita siis tarvitaan. Niiden tulee auttaa havaitsemaan vaihtelu ja ohjata katsomaan kohteisiin, jotka vaativat erityistä huomiota. Mittareiden rinnalle tarvitaan lisäksi kykyä nähdä, mitä tuloksen syntymisessä tapahtuu.
Ja sitten vastaan tulee työkuormitus
Jos esihenkilö paikkaa jatkuvasti päivän ongelmia, joku odottaa tietoa, päätökset viipyvät, osaaminen ei vapaudu käyttöön tai ihmiset ratkaisevat työn organisoinnin puutteita venymällä, seurauksena ei ole ainoastaan hitaampi prosessi. Työ alkaa myös kuormittaa.
Silloin on houkuttelevaa siirtää katse ihmiseen. Miten hän jaksaa? Sen rinnalla on syytä kysyä, mitä työkuormitus kertoo tavastamme organisoida ja johtaa työtä.
Tästä teemasta jatkamme webinaarisarjan seuraavassa osassa 15.10.2026 Kuormitusviisaus. Suorituskyky syntyy työkuormituksen tasapainosta.
Voiko kuormitus alkaa kuluttaa organisaation aineetonta pääomaa ja heikentää suorituskykyä jo ennen kuin muutos näkyy varsinaisissa tulosmittareissa?
Siinäpä johtamiselle jälleen pieni havaintokyvyn harjoitus.
Tervetuloa mukaan webinaariin! Evido-webinaari: Työkuormituksen hallinta
