| Minna Mattila-Aalto
Mistä tiedät mitä organisaatiossasi pitäisi kehittää?
Organisaatiossa havaitaan ongelma. Havainto voi koskea yksiköiden välistä yhteistyötä, prosessien sujuvuutta, osaamisen tai esihenkilötyön puutteita, kasvaneita sairauspoissaoloja… Nyt voidaan ryhtyä toimeen. Vai voidaanko? Olen tehnyt organisaatioiden ja työn kehittämistä pitkään. Vuosien mittaan menetelmät, mittarit ja kehittämispalvelut ovat lisääntyneet melkoisesti. Yksi kysymys ei ole muuttunut yhtään helpommaksi: Mistä tiedämme, mitä organisaatiossa oikeastaan pitäisi kehittää?
Ongelman havaitseminen ei vielä kerro, mistä ongelma syntyy
Kun työyhteisössä havaitaan ristiriitoja, on ymmärrettävää pyrkiä ratkaisemaan ristiriita. Havainto osaamisen puutteesta saa kehittämään osaamista. Sairauspoissaolojen kasvu kohdistaa huomion työkykyyn. Kun strategia ei etene, katse kääntyy johtamiseen. Näin me ihmiset hahmotamme maailmaa. Annamme ilmiöille nimiä, luokittelemme niitä ja etsimme ratkaisuja. Organisaatio vain on siitä hankala otus, ettei se välttämättä suostu noudattamaan luokituksiamme.
Osaamista voi olla aivan riittävästi, mutta työn organisointi estää sen käyttämisen. Yhteistyön ongelma voi näyttää ihmisten väliseltä, vaikka taustalla ovat ristiriitaiset tavoitteet tai epäselvä työnjako. Kuormitus voi näkyä yhdessä tiimissä, vaikka sitä tuottava ratkaisu syntyy aivan muualla. Esihenkilöä voidaan valmentaa kuinka taitavasti tahansa, mutta ympäröivä toimintakulttuuri voi tehdä hyvän johtamisen vaikeaksi.
Havaittu ongelma tarvitsee diagnoosin
Kun ihminen sairastuu, hän hakeutuu yleensä lääkäriin. Hän odottaa diagnoosia ja hoitoa ja mielellään vaikuttavaa – sellaista, joka tehoaisi! Ihmiskehon mikrokosmosta voi verrata organisaatio-otukseen. Havaittu oire ei vielä ole diagnoosi. Ja vaikka diagnoosi osuisi oikeaan, tarjolla voi olla monta tapaa hoitaa sitä. Kehittämisen markkina on erikoistunut aivan kuten lääketiedekin. Tarjolla on osaamisen johtamista, työkykyjohtamista, johtamisvalmennusta, kulttuurin kehittämistä, prosessikehittämistä, työyhteisösovittelua ja paljon muuta syvää asiantuntemusta. Organisaation arjessa nämä asiat eivät kuitenkaan työskentele omissa huoneissaan ovet kiinni. Ne vaikuttavat toisiinsa koko ajan.
Kun olemme nimenneet ongelman osaamisongelmaksi, alamme katsoa osaamista. Kun se näyttää johtamisongelmalta, katsomme johtamista. Oma osaamisemme ja kokemuksemme vaikuttaa siihen, mitä meidän on helppo nähdä. Ja kun organisaatio ryhtyy tilaamaan ratkaisua, se on usein jo varsin vakuuttunut siitä, että ongelma tunnetaan. Kiireessä näin tapahtuu vielä todennäköisemmin. Tulipalon äärellä harva haluaa perustaa tutkimusryhmää pohtimaan tulen systeemisiä syntymekanismeja. Silloin halutaan sammutin. Kun tuli on sammutettu, olisi kuitenkin hyvä selvittää, miksi täällä palaa.
Matalalla roikkuvan hedelmän ongelma
Organisaatioiden kehittämisessä puhutaan usein matalalla roikkuvista hedelmistä. Ajatus on kutkuttava: aloitetaan siitä, missä tuloksia saadaan nopeasti ja kohtuullisin kustannuksin. Mutta mistä tiedämme, että juuri se hedelmä kannattaa poimia? Matalalla roikkuva hedelmä houkuttelee poimimaan. Sen korkeus ei kuitenkaan kerro mitään siitä, mitä poimimisesta seuraa. Asiakas tulee usein asiantuntijan luo ratkaisupyynnön kanssa: esihenkilövalmennusta, sovittelua, työhyvinvointikysely, inspiraatioluento, työpaja, prosessien kehittämistä… Kiitos!
Asiantuntijan ammattitaito punnitaan kuitenkin jo ennen ratkaisua: mistä tiedämme asiakkaan tarvitsevan juuri sitä? Joskus kunnollinen perehtyminen asiakkaan tilanteeseen johtaa vielä siihen kiusalliseen lopputulokseen, että paras ratkaisu löytyy oman palveluvalikoiman ulkopuolelta.
Joskus kunnollinen perehtyminen asiakkaan tilanteeseen johtaa vielä siihen kiusalliseen lopputulokseen, että paras ratkaisu löytyy oman palveluvalikoiman ulkopuolelta.
Kehittämisinvestoinnilla on erikoinen erivapaus
Kun organisaatio investoi tuotantolaitteeseen tai tietojärjestelmään, johto haluaa tietää, mitä ongelmaa ratkaistaan, mitä hyötyä syntyy, mitä se maksaa ja milloin investointi maksaa itsensä takaisin. Johtamisen ja organisaation kehittämiseen voidaan käyttää paljonkin rahaa huomattavasti kevyemmällä todistusaineistolla. Valmennuksen jälkeen tiedetään esimerkiksi: palaute 4,6/5, hyödyllistä osallistujille. Tämän perusteella tiedämme, että ihmiset pitivät valmennuksesta. Tiedämmekö, kehittyikö organisaatio?
Pitäisikö aineettomaan pääomaan tehtäviin investointeihin suhtautua yhtä vakavasti kuin aineellisiin investointeihin? Kannattaisiko lisäksi selvittää, muuttuiko se asia, jonka vuoksi kehittämiseen käytettiin aikaa ja rahaa? Jos emme pysty osoittamaan, mitä kehittämisen seurauksena muuttui, meidän on vaikea oppia myöskään sitä, ymmärsimmekö alkuperäisen ongelman oikein.
Henkilöstöstä säästetään, kehittämiseen investoidaan
Sanoilla on kiinnostava tehtävä. Kehittämiseen investoidaan. Henkilöstökuluista säästetään. Silti henkilöstö on monessa organisaatiossa samanaikaisesti sekä valtava kustannuserä että keskeinen suorituskyvyn lähde.
Marko Kesti on tutkimusryhmineen tehnyt pitkään näkyväksi työelämän laadun, henkilöstötuottavuuden ja taloudellisen tuloksen yhteyksiä. QWL-tutkimus haastaa käsittelemään henkilöstöön kohdistuvaa kehittämistä investointina, jonka vaikutuksia voidaan myös osoittaa. Tutkimustyön pohjalta kehitetyssä QWL Focus™ -ratkaisussa henkilöstöstä saatavaa tietoa voidaan käyttää organisaation toiminnan tarkasteluun ja yhdistää esimerkiksi henkilöstöriskien, muutoskyvykkyyden, sosiaalisen vastuun ja taloudellisten vaikutusten arviointiin.
Menetelmän kohdalla kannattaakin kysyä mittarin nimen sijasta, mitä sen tuottamasta tiedosta voidaan tieteellisesti perustellusti päätellä. Ja millaisia päätöksiä sen avulla voidaan tehdä?
Julkisella sektorilla kysymys on juuri nyt erityisen akuutti. Taloudelliseen paineeseen vastataan henkilöstömenoja vähentämällä samalla, kun palvelut pitäisi tuottaa niukkenevalla työvoimalla. Henkilöstömäärän vähentämisestä syntyvä säästö saadaan kyllä laskettua. Samassa laskelmassa pitäisi näkyä myös se, mitä organisaation suorituskyvylle tapahtuu.
Vaikuttavuuden mittaaminen on myös oppimista
Vaikuttavuuden arviointi ei ala kehitystyön lopussa. Se alkaa ennen ensimmäistä toimenpidettä. Jos haluamme tietää, vaikuttiko kehittäminen, meidän pitää ymmärtää, mihin yritämme vaikuttaa ja miksi oletamme valitun toimenpiteen vaikuttavan siihen. Pätevä arviointimenetelmä auttaa tekemään lähtötilannetta näkyväksi. Organisaatio tuo tietoa omasta toiminnastaan, ja työntekijät tuntevat työn, jota ollaan muuttamassa. Kehittämisen asiantuntija tuo mukaan tutkimusta, menetelmiä, vertailutietoa ja kykyä nähdä yhteyksiä. Kumpikaan silmä ei yksin näe kovin hyvin. Syvyysnäkö ainakin puuttuu.
Ennen kuin ostat seuraavan ratkaisun
Ostajan tehtävä ei ole helppo. Hänen ei tarvitsekaan olla organisaation kehittämisen asiantuntija. Palveluntarjoajan pitäisi auttaa. Ennen kuin kysymystä ”miten palveluntarjoaja ratkaisee ongelman”, ostajan kannattaa kysyä, miten hän aikoo selvittää, mikä ongelma oikeastaan on. Ja ennen kehittämisen käynnistämistä kannattaa selvittää ainakin: Mihin tietoon käsityksemme ongelmasta perustuu – ja mitä yhteyksiä sillä on organisaation muuhun toimintaan? Miten työn tekijöiden tieto tulee mukaan tilanteen ymmärtämiseen? Mitä pitäisi muuttua, jos olemme ymmärtäneet tilanteen oikein – ja millä tiedolla osoitamme muutoksen?
Kehittämisessä tarvitaan joskus nopeita ratkaisuja. Tulipalokin pitää sammuttaa. Mutta jos samassa nurkassa palaa vähän väliä, kannattaa ehkä ennen seuraavan sammuttimen ostamista katsoa, mistä savu tulee.
