| Minna Mattila-Aalto
Kaikki tekevät kaikkea, mutta suorituskyky ei kasva
Tuottavuuden menetys on helppo huomata silloin, kun ihminen ei ole töissä. Poissaolopäivät voidaan laskea. Samoin ylityöt, henkilöstövajeet ja tekemättä jääneet työt. Mutta nähdäänkö työpanos, joka menetetään silloin, kun kaikki ovat paikalla ja tekevät töitä?
Vuosia sitten kirjoitin työn muuttumisesta näin: yhä useammin kaikki tekevät kaikkea. Ammattilaiset hakevat tarvitsemansa tarvikkeet ja siivoavat jälkensä. Asiantuntijat täyttävät matkalaskunsa, huolehtivat kopiokoneesta ja kirjoittavat kokousmuistiot. Pienessä yrityksessä toimitusjohtajakin saattaa keittää kahvit ja pestä vessan. Eihän siinä sinänsä mitään kummallista ole! Työpaikalla tehdään ne työt, jotka on tehtävä – ja joita jonkun on tehtävä.
Organisaation periaatteeksi ”kaikki tekevät kaikkea”?
Suorituskyvyn näkökulmasta ilmiö muuttuu kiinnostavaksi silloin, kun ”kaikki tekevät kaikkea” muuttuu työn organisoinnin periaatteeksi. Ammattilaisen aikaa alkaa kulua tehtäviin, joissa hänen osaamisestaan ei ole erityistä hyötyä tai jotka eivät tuota asiakkaalle lisäarvoa. Tärkeä työ joutuu odottamaan, kun jokin muu työ työntyy väliin – yhä uudestaan! Samaan aikaan organisaatio saattaa käyttää paljon rahaa uuden osaamisen hankkimiseen. Henkilöstöä koulutetaan, organisaatioon rekrytoidaan kokeneempia osaajia ja rakennetaan osaamiskarttoja.
Yksi kysymys saattaa jäädä liian vähälle huomiolle: Pääsevätkö ihmiset käyttämään sitä osaamista, joka organisaatiolla jo on? Organisaatiolla voi olla valtava määrä osaamista ja silti yllättävän paljon käyttämätöntä suorituskykypotentiaalia.
Osaaminen on vasta yksi osa yhtälöä
Ammattilainen voi osata työnsä erinomaisesti, mutta odottaa päätöstä voidakseen jatkaa. Toinen etsii tarvitsemaansa tietoa kolmesta järjestelmästä ja kyselee lopulta kollegalta. Kolmas korjaa jo kertaalleen tehtyä. Esihenkilö selvittää päivän mittaan yhden kiireellisen sotkun toisensa perään. Joskus kaksi ihmistä tekee samaa työtä tietämättä toisistaan.
Jokainen tekee töitä. Kalenterit ovat ummessa. Silti osa organisaation suorituskyvystä jää käyttämättä.
Siksi osaamisen kehittämiseen käytetty eurokaan ei automaattisesti muutu paremmaksi suorituskyvyksi. Uusi osaaminen joutuu samaan työn järjestelmään kuin vanhakin. Jos työnjako, päätöksenteko, tiedonkulku tai prosessien rajapinnat estävät osaamisen tarkoituksenmukaisen käytön, lisäkoulutus ei yksin poista ongelmaa. Tämä on myös yksi syy siihen, miksi organisaation suorituskykyä on hankala ymmärtää tutkimalla yhtä tekijää kerrallaan.
Suorituskyky syntyy yhteyksissä
Organisaatioiden suorituskykyä on tutkittu monista näkökulmista. Strategian toimeenpanon tutkimuksessa huomio on viime vuosina kohdistunut myös siihen, miten johtamiseen, rakenteisiin, prosesseihin, resursseihin ja ihmisten toimintaan liittyvät tekijät vaikuttavat yhdessä. Holmin ym. (2025) systemaattisessa katsauksessa käytiin läpi 160 strategian toimeenpanoa käsittelevää vertaisarvioitua tutkimusta. Katsaus tunnistaa sekä johtamiseen että organisaation toimintaan liittyviä toimeenpanon viputekijöitä. Kiinnostavaa on, että huomio kohdistuu myös niiden keskinäisiin yhteyksiin. Frieslin ym. (2021) tutkimuskatsaus kuvaa samansuuntaisesti strategian toimeenpanoa käytäntöinä, joissa muun muassa rakenteita, prosesseja ja resursseja sovitetaan yhteen.
Organisaatio voi siis omistaa paljon arvokkaita asioita – osaamista, teknologiaa, tietoa, toimivia prosesseja ja hyviä asiakassuhteita – ilman että niiden koko potentiaali muuttuu tulokseksi. Mutta miten ne muuttuvat suorituskyvyksi?
Paljon tekemistä – mitä syntyy tulokseksi?
Tuotanto- ja palvelujohto näkee osan ilmiöstä kapasiteetissa, läpimenossa, toimitusvarmuudessa, laadussa ja tuottavuudessa. HR:llä puolestaan on tietoa osaamisesta, työkuormituksesta ja henkilöstön kokemuksesta. Kumpikin katsoo samaa organisaatiota, mutta eri ikkunasta.
Jos tuotannon läpimeno hidastuu, syy voi löytyä prosessista tai teknologiasta. Mutta yhtä hyvin taustalla voi olla päätöksenteon viive, epäselvä työnjako, tiedonkulun katkos tai osaaminen, joka ei ole siellä, missä sitä tarvitaan. Palvelutuotannossa sama voi näkyä esimerkiksi asiakaspalvelun ruuhkana, työn kasautumisena, vaihtelevana laatuna tai siinä, että saman organisaation yksi yksikkö onnistuu jatkuvasti toista paremmin.
Tieto siitä, mitä tapahtui, ei enää riitä. On tiedettävä myös, mikä organisaation tavassa toimia tuottaa sen, mitä näemme.
Tuomalla henkilöstö- ja liiketoimintadataa rinnakkain voidaan tunnistaa yhteyksiä, joita kumpikaan tietolähde ei yksin tuo näkyviin. Kun esimerkiksi kapasiteetin, laadun tai läpimenon muutoksia tarkastellaan yhdessä osaamista, työkuormitusta, johtamista, yhteistyötä ja prosessien toimivuutta koskevan tiedon kanssa, voidaan nähdä, mihin kannattaa katsoa tarkemmin.
Mittarit kertovat silloin edelleen, mitä tapahtuu. Niiden rinnalle syntyy mahdollisuus ymmärtää paremmin, miksi niin tapahtuu.
Tulosten seuraamisesta niiden syntymisen ymmärtämiseen
Organisaatioissa käytetään paljon aikaa suorituskyvyn mittaamiseen. Seuraamme tavoitteita, KPI-lukuja, laatua, kustannuksia, henkilöstöä ja lukemattomia muita tunnuslukuja. Tarvitsemme niitä.
Mittari ei kuitenkaan vielä kerro, missä suorituskyky syntyi tai mihin se matkalla katosi. Tämä on myös Suorituskyvyn johtaminen -webinaarin 24.9. lähtökohta.
Miksi organisaation käytettävissä oleva työaika ja osaaminen eivät aina muutu odotetuksi suorituskyvyksi – ja mitä johtamisessa pitäisi nähdä, jotta tähän voidaan vaikuttaa? Tätä lähdemme webinaarissa selvittämään. Tervetuloa mukaan!
Ilmoittaudu webinaariin: Evido-webinaari: Suorituskyvyn johtaminen
